寫作是運(yùn)用語言文字進(jìn)行表達(dá)和交流的一種創(chuàng)作活動(dòng)，可以用于傳遞信息、表達(dá)思想和感情。寫總結(jié)時(shí)，我們要注意選擇適當(dāng)?shù)恼矸绞剑鐣r(shí)間順序、主題歸類、問題解決等。以下是一些寫作范文，希望可以給大家提供一些啟示和靈感。

戰(zhàn)略分析的企業(yè)案例范文范本篇一

麥德龍集團(tuán)是歐洲第三大、世界第五大貿(mào)易和零售集團(tuán)。目前麥德龍集團(tuán)擁有眾多品牌和6個(gè)獨(dú)立的銷售業(yè)態(tài)，總部位于德國杜塞爾多夫市，連鎖店分布在全國28個(gè)國家，遍布?xì)W洲、非洲和亞洲，2002年?duì)I業(yè)額高達(dá)515億歐元，員工超過24萬人?，F(xiàn)擁有麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)制商場450家、real超大型超市281家、extra超市486家、mediamarket/saturn電器店401家、praktiker家居店342家、kaufhof百貨商場149家、其他銷售業(yè)態(tài)219家。麥德龍?jiān)谥袊牧己娩N售業(yè)績主要得益于它采取的正確的競爭戰(zhàn)略，也就是低成本集聚戰(zhàn)略，這主要反映在其目標(biāo)市場的選擇和低成本的運(yùn)作上。

一、“有限顧客論”

麥德龍集團(tuán)在目標(biāo)市場的選擇上奉行“有限顧客論”。麥德龍集團(tuán)在全球有多種經(jīng)營模式，如百貨商場、大型超市、超級市場、專業(yè)店、倉儲式會員店、大型裝飾建材商場等。經(jīng)過對中國市場長達(dá)6年的市場調(diào)研，麥德龍率先在中國引入了倉儲式會員店。這種業(yè)態(tài)的主要顧客是小型零售商，他們對采購的要求是數(shù)量少、品種多，以有限的資源形成較豐富的商品結(jié)構(gòu)，目前中國還較缺乏能滿足這樣的批發(fā)機(jī)構(gòu)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，上海地區(qū)商業(yè)系統(tǒng)中，從業(yè)100人以下的企業(yè)占97%，資金在100萬元以下的企業(yè)占92.5%，市場潛力很大，具備實(shí)行目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的市場條件。麥德龍為“有限顧客”提供高品質(zhì)服務(wù)的主要做法有：

第一，直接為企事業(yè)單位、中小零售商、賓館等法人團(tuán)體服務(wù)，顧客一律憑“會員證”入場購物，并可攜帶一名助手入內(nèi)。

第二，商場的設(shè)計(jì)、商品的包裝和經(jīng)營管理都服從于為法人團(tuán)體服務(wù)，并在商品信息和經(jīng)營咨詢上給予會員單位無償?shù)姆?wù)。如每周向會員單位寄送郵報(bào)，提供商品特性、質(zhì)量、規(guī)格和價(jià)格等信息，以便于客戶作采購決策。

第三，公司和各商場均設(shè)立客戶咨詢服務(wù)部門，通過對所收集信息的分析，針對各客戶的經(jīng)營情況進(jìn)行業(yè)務(wù)咨詢，提供有效的方案，幫助客戶提高業(yè)績。

第四，在周邊競爭對手增加的情況下，麥德龍又推出了重點(diǎn)顧客服務(wù)制度，對采購量大的顧客進(jìn)行特別的跟蹤服務(wù)，始終與其保持密切聯(lián)系。

另外，公司嚴(yán)格執(zhí)行會員制，不允許社會個(gè)人入會，也不允許非會員進(jìn)商場購物，以維護(hù)會員利益，維持正常的經(jīng)營秩序。

二、“有限利潤論”

麥德龍集團(tuán)的“有限利潤論”保證了其低成本戰(zhàn)略的實(shí)施。公司以“低成本、低售價(jià)、低毛利、高銷售、高標(biāo)準(zhǔn)”為指導(dǎo)思想，爭取以市場最低價(jià)格銷售商品，同時(shí)確保產(chǎn)品質(zhì)量，從而充分照顧顧客的利益。商場擬定一個(gè)合理且較低的利潤指標(biāo)，這個(gè)利潤指標(biāo)呢相對穩(wěn)定，不輕易加價(jià)減價(jià)，也不會隨市場的動(dòng)蕩大起大落，在保證自己的較低利潤的同時(shí)確?？蛻舻睦麧?。這種“有錢賺”的雙贏理念贏得了客戶的信任，獲得了一大批穩(wěn)定、忠誠的客戶群。

1麥德龍集團(tuán)能長期保持成成本。低售價(jià)的原因來自于以下幾個(gè)方面：

（一）實(shí)行c&c制以降低成本。

c&c（cash&carry）中的cash即現(xiàn)金結(jié)算，即顧客可用現(xiàn)金購物，工廠用現(xiàn)金供貨。公司與工廠結(jié)算時(shí)間為1周至30天，由于其守信譽(yù)，不拖欠，能保證資金回籠，因此與供貨方保持著良好的關(guān)系。carry即自運(yùn)自送，商品由工廠送貨上門，超市為開車購物的顧客免費(fèi)提供600個(gè)車位。麥德龍是目前國際上最成功和最大的“c&c”制企業(yè)，積累了約30年的專有技術(shù)。

c&c制在降低成本方面的作用體現(xiàn)在：

（1）降低資金占用。商品在供應(yīng)商、麥德龍賣方之間能以最低的成本和最少的資金占用完成流通，風(fēng)險(xiǎn)較小。

（2）降低采購價(jià)格?，F(xiàn)金支持和麥德龍巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)對于供應(yīng)商是一種極大的便利：一是貸出款到，有利于廠家回籠資金投入再生產(chǎn)；二是可依托麥德龍銷售網(wǎng)絡(luò)通向廣闊的市場，有利于均衡生產(chǎn)；三是可節(jié)約辦單位拓展市場的人力物力成本。因此，供應(yīng)商愿以較低的出場價(jià)提供商品。

（3）降低商場的運(yùn)輸成本。公司不設(shè)配送中心，廠家直接送貨到商場，商場不需要到廠家提貨和向買方送貨，減少了運(yùn)輸支出和服務(wù)成本。同時(shí)，麥德龍沿高速公路開設(shè)商場，利用便利的交通條件減少廠家的運(yùn)輸成本和買方的采購成本，體現(xiàn)出良好的合作理念。

（二）全球化帶來了三大優(yōu)勢。

麥德龍經(jīng)營的全球化使其具有以下優(yōu)勢：

1、強(qiáng)大的議價(jià)能力。集團(tuán)強(qiáng)大的國際背景為其提供了世界范圍內(nèi)的議價(jià)能力。由于采取大批量的銷售方式，導(dǎo)致商品周轉(zhuǎn)迅速，供應(yīng)商愿意以較低價(jià)格提供商品，實(shí)現(xiàn)了一般企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的低成本采購。

2、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)是指，越是經(jīng)常地執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)，每次所需的時(shí)間就少；經(jīng)驗(yàn)越豐富，付出的代價(jià)和成本就越少。麥德龍總部以其長期積累的經(jīng)驗(yàn)，把整個(gè)企業(yè)范圍的管理、技術(shù)、營銷技能結(jié)合起來，通過各種形式，為分部培養(yǎng)了大批人才，使一個(gè)個(gè)新的單元快速形成競爭力，連鎖體系不斷擴(kuò)大。而隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，形成更明顯的學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，培養(yǎng)成本不斷減少。

3、經(jīng)營連鎖化。公司實(shí)行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一開發(fā)，各個(gè)商場分散經(jīng)營，嚴(yán)格實(shí)行各級、各崗位的目標(biāo)責(zé)任制和專業(yè)化分工，最大限度地運(yùn)用資金、場地、時(shí)間、人員等各種資源，降低了整體運(yùn)營成本。

度統(tǒng)一。這套管理信息系統(tǒng)是連鎖經(jīng)營的核心技術(shù)，是實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢的一個(gè)重要能夠來源。其關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：

1、控制存貨。當(dāng)商品數(shù)量低于安全存量時(shí)，eos系統(tǒng)（電子訂貨系統(tǒng)）會自動(dòng)打出訂單，向供貨單位發(fā)出訂貨通知，從而利于將存貨控制在最合理的范圍，保持了商品的持續(xù)供應(yīng)，最大限度地降低了流通成本。

2、提供需求信息。超市的產(chǎn)品就是“服務(wù)”，這種產(chǎn)品是知識密集型產(chǎn)品，必須與顧客密切溝通，才可能預(yù)知顧客需求的特殊規(guī)格。pos系統(tǒng)（時(shí)點(diǎn)銷售數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)）能夠通過客戶在終端結(jié)賬時(shí)的信息，及時(shí)詳盡地反映各門店各類客戶的采購頻率和購物結(jié)構(gòu)，從而準(zhǔn)確地反映客戶的需求動(dòng)態(tài)和發(fā)展趨勢，使麥德龍能及時(shí)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，作出快速反映，以降低風(fēng)險(xiǎn)，提高效率。信息技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)用使得單品管理和單人管理成為可能。設(shè)在德國的麥德龍總部在10分鐘內(nèi)就可以獲得全球各商場的最新情況。

先進(jìn)的技術(shù)還包括完善的硬件設(shè)施。麥德龍?jiān)谟布O(shè)施上投以巨資，如租用通信衛(wèi)星在全球建立信息網(wǎng)絡(luò)，配備計(jì)算機(jī)在區(qū)域范圍內(nèi)建立企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，采用先進(jìn)的條形碼機(jī)、冷藏設(shè)備、運(yùn)輸設(shè)施、包裝器械等實(shí)現(xiàn)作業(yè)自動(dòng)化，為先進(jìn)的管理提供了硬件基礎(chǔ)。

三、其他。

企業(yè)價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要求低成本，公司在各個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行嚴(yán)格的成本管理和控制，如選址于城郊結(jié)合部，以降低土地使用成本；采用簡潔使用的建筑外觀設(shè)計(jì)和內(nèi)部裝潢，以降低投資成本；嚴(yán)格控制采購活動(dòng)，杜絕場外交易，使進(jìn)價(jià)控制在最低程度；簡捷的組織機(jī)構(gòu)。減少管理人員數(shù)量（一個(gè)商場只設(shè)1名經(jīng)理，不設(shè)副經(jīng)理）；采用自助式的購物方式，減少銷售員數(shù)量和人力成本；根據(jù)不同的營業(yè)時(shí)間段，采取靈活的用工制度；嚴(yán)格控制損耗率，如錫山店的損耗率僅為0.08%，為麥德龍全球之最；不登廣告發(fā)郵報(bào)，控制廣告費(fèi)用以降低商品價(jià)格，讓利給顧客；等等。

綜上可見，正是在基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施嚴(yán)格的成本管理和成本控制，構(gòu)成了麥德龍的低成本優(yōu)勢的來源，使其平均價(jià)格比一般零售商低15%～30%，形成了令對手難以逾越的競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略分析的企業(yè)案例范文范本篇二

案例介紹：除了核心技術(shù)，“設(shè)計(jì)經(jīng)營”正在成為全球消費(fèi)電子市場競爭的一個(gè)方向，而韓國的lg、三星正是抓住了這股潮流，讓韓國的消費(fèi)電子品牌開始在世界范圍內(nèi)掀起一陣陣“韓流”，成為挑戰(zhàn)原有日系企業(yè)索尼、松下等最強(qiáng)有力的競爭對手。lg電子中國區(qū)總裁孫晉邦表示，“l(fā)g在核心技術(shù)和設(shè)計(jì)經(jīng)營方面無疑都具有明顯的優(yōu)勢，作為一個(gè)國際化的企業(yè)，我們一直致力于研發(fā)全球發(fā)展趨勢，開創(chuàng)引領(lǐng)全球時(shí)尚的設(shè)計(jì)，并要將更高端、更前沿的產(chǎn)品提供給中國消費(fèi)者。”lg在韓國的地位，相當(dāng)于海爾之于中國，尤其在這個(gè)民族性非常強(qiáng)的國家，國產(chǎn)品牌的受歡迎程度還要更高。不過，就像海爾的國際化道路探索充滿艱難一樣，lg公司也曾經(jīng)面臨著同樣的苦惱，尤其是如何打入品牌林立的歐美市場。

在兩年以前，當(dāng)歐美消費(fèi)者聽到lg的名字時(shí)，還十有八九會把它與品質(zhì)不高的產(chǎn)品聯(lián)系在一起。但是，僅僅兩年的時(shí)間，lg就一舉改變了自己在世界消費(fèi)電子品牌中的形象。今年1月，lg在美國拉斯維加斯規(guī)模宏大的世界消費(fèi)電子產(chǎn)品博覽會上出盡了風(fēng)頭。不僅是它琳瑯滿目的產(chǎn)品吸引了人們的眼光：從售價(jià)180美元、只有火柴盒大小的mp3播放器，到價(jià)格高達(dá)7.7萬美元的71英寸等離子電視機(jī)。更重要的是，在此次展會上lg公司一舉奪得了16項(xiàng)創(chuàng)新獎(jiǎng)，超過了其它任何一家參展公司。

喜-金星”(lucky-goldstar)。1958年創(chuàng)辦時(shí)它還只是一家小小的電扇生產(chǎn)商，一年后開始生產(chǎn)收音機(jī)，成為韓國有史以來第一家從事電子產(chǎn)品制造的企業(yè)，1995年以后它正式更名為lg公司?，F(xiàn)在，lg公司的營銷人員更希望人們徹底忘掉這個(gè)品牌原來的含義，因?yàn)橐荒昵八麄兘g盡腦汁為lg這個(gè)名字賦予了新的品牌意義，“生活真美好”(life'sgood)，并希望強(qiáng)化這個(gè)概念。

現(xiàn)在，lg的觸角已經(jīng)延伸到了家電、電梯、手機(jī)、監(jiān)控系統(tǒng)、化妝品、電池、塑料制品等各個(gè)方面，其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。

可是lg的擴(kuò)張道路并非一帆風(fēng)順，并在亞洲金融危機(jī)時(shí)遭遇了挫折。直到20世紀(jì)90年代中期，lg、三星還在為爭奪韓國電子產(chǎn)品制造商頭把交椅而相互較量，那時(shí)他們也難分伯仲。但此后雙方共同經(jīng)歷了金融危機(jī)，而三星很快便進(jìn)行了痛苦的結(jié)構(gòu)調(diào)整，并投入巨資進(jìn)行品牌塑造，結(jié)果一下子跨入了全球電子業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行業(yè)。而lg公司卻把賭注錯(cuò)押在了電信產(chǎn)業(yè)上，包括有線通信、移動(dòng)電話服務(wù)和交換機(jī)系統(tǒng)等，這些后來一路滑坡的行業(yè)，造成了lg股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100億美元的盈利，lg公司接近13億美元的盈利還相形見絀，雖然三星約有一半的收益來自芯片生產(chǎn)部門。

如今，lg公司那一度不切實(shí)際的電信戰(zhàn)略已經(jīng)成為了歷史，取而代之的是對“設(shè)計(jì)”的理解與堅(jiān)持。此后它不僅迅速恢復(fù)了元?dú)?，并由此完成了從制造型企業(yè)向設(shè)計(jì)創(chuàng)新型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

思考題：

1、戰(zhàn)略管理的要素包括哪些？

2、lg的戰(zhàn)略類型是什么？

3、lg的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型給我們的啟示是什么？

1、戰(zhàn)略管理的要素包括哪些？

一、成本管理的基本理論。

（一）成本管理的對象。

（二）成本管理的目標(biāo)。

（三）成本管理環(huán)節(jié)。

（四）成本管理的功能。

（一）成本管理的理論研究滯后。

（二）成本管理觀念落后。

（三）成本管理方法陳舊。

（四）企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的確立失誤。

（五）不良利益動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)導(dǎo)致成本信息失真。

（六）分工過細(xì)，人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重。

三、強(qiáng)化企業(yè)成本管理的對策。

（一）樹立企業(yè)成本管理的系統(tǒng)觀念。

（二）在成本管理中引入戰(zhàn)略成本管理思想。

（三）引入先進(jìn)的成本管理方法和手段。

（四）企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒ā?/p>

（五）增強(qiáng)成本觀念，實(shí)行全員成本管理。

（六）充分發(fā)揮計(jì)算機(jī)技術(shù)在企業(yè)成本管理中的作用。

（七）采取措施保證成本信息有效。

（八）建立成本管理保障措施。

（九）進(jìn)行工作流程的整合減少不必要的分工。

（十）加強(qiáng)市場調(diào)查和信息反饋在成本管理中的應(yīng)用。

2、lg的戰(zhàn)略類型是什么？

lg的戰(zhàn)略類型主要是從經(jīng)營方面和在管理方面。

lg在核心技術(shù)和設(shè)計(jì)經(jīng)營方面無疑都具有明顯的優(yōu)勢。

3、lg的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型給我們的啟示是什么？

要想創(chuàng)業(yè)就要有自己的戰(zhàn)略方針、有自己的計(jì)劃、有獨(dú)自的核心技術(shù)、自己的管理方案、自己的經(jīng)營方式等。要想創(chuàng)業(yè)還有很多??！

戰(zhàn)略分析的企業(yè)案例范文范本篇三

20多年前，伴隨著改革開放浪潮，誕生了一大批新興企業(yè)，能夠存活至今的，大多數(shù)已經(jīng)成為業(yè)界翹楚，比如聯(lián)想集團(tuán)、萬科集團(tuán)，以及健力寶。

最近幾年來，由于健力寶在國人和整個(gè)食品飲料行業(yè)的特殊地位，圍繞健力寶所發(fā)生的一系列事件不斷挑動(dòng)著人們的神經(jīng)。

一，長期戰(zhàn)略迷失。

健力寶無論在李經(jīng)緯時(shí)代還是張海時(shí)代，都嚴(yán)重存在戰(zhàn)略迷失的問題，戰(zhàn)略迷失導(dǎo)致了兩個(gè)時(shí)期的健力寶缺乏清晰的戰(zhàn)略性目標(biāo)，最終陷入困局。在李經(jīng)緯時(shí)期，企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是一個(gè)個(gè)隨遇而安的決策去自然推動(dòng)的，而張海時(shí)期的健力寶則更像是一個(gè)患了多動(dòng)癥的小孩，喜歡四處出擊。林佑剛評價(jià)，很大程度上，李經(jīng)緯和張海都沒有真正把握好飲料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。

二，組織架構(gòu)不合理。

健力寶的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及組織功能的設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職位、職級設(shè)計(jì)等方面都存在著明顯的不合理，結(jié)構(gòu)的缺陷導(dǎo)致整個(gè)組織未能抓住最關(guān)鍵的影響企業(yè)經(jīng)營的因素。李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶跟國內(nèi)很多企業(yè)一樣，是一個(gè)具有鮮明創(chuàng)業(yè)者個(gè)人英雄主義色彩的企業(yè)。如果說李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶所存在的結(jié)構(gòu)問題是當(dāng)時(shí)國有企業(yè)的通病，那張海管制下的健力寶所存在的問題則完全是股東的經(jīng)營管理問題，治理結(jié)構(gòu)錯(cuò)位、組織功能缺失等，都是張海時(shí)期健力寶治理結(jié)構(gòu)缺陷的基本表現(xiàn)。林佑剛表示。

三，流程管理僵化。

戰(zhàn)略分析的企業(yè)案例范文范本篇四

10月2日，德國拜爾斯多夫公司出資35億元港元購入絲寶國際集團(tuán)旗下的絲寶日化85%的股份，至此中國洗護(hù)發(fā)行業(yè)最大的一宗合作案一錘定音。這觸發(fā)了人們諸多聯(lián)想，也再一次將絲寶國際集團(tuán)以及旗下子公司絲寶日化推到舞臺的中央。

近年來，絲寶日化一直是中國洗化行業(yè)的標(biāo)志性企業(yè)，它的一舉一動(dòng)備受業(yè)界關(guān)注。通過非凡的策劃與強(qiáng)有力的終端能力，絲寶日化在寶潔、聯(lián)合利華、花王等跨國公司的圍攻下脫穎而出，并成為了洗化領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。

在全球化的背景下，中國企業(yè)面臨著兩個(gè)最大的變量：一是品牌；二是資本。在雙重壓力之下，聯(lián)盟與聯(lián)合成為中國企業(yè)從長大到壯大的重要路徑，也是它們應(yīng)對強(qiáng)大的跨國公司的必要手段。忽略此背景，談絲寶國際集團(tuán)與拜爾斯多夫公司的合作毫無意義。

談絲寶日化的現(xiàn)在和未來，必先深入了解絲寶日化的過去與歷史。雖然有一些零星文章對絲寶日化有所報(bào)道，但大都側(cè)重于對其營銷模式的解讀，無法全面、深入地了解一個(gè)企業(yè)營銷決策的前世今生，以及戰(zhàn)略抉擇的背景與邏輯。記者通過深入細(xì)致的采訪，試圖發(fā)現(xiàn)絲寶國際集團(tuán)與拜耳斯多夫公司合作的普遍意義與參考性價(jià)值。絲寶日化曾是中國營銷界的標(biāo)桿企業(yè)，而現(xiàn)在，它處在一個(gè)新的戰(zhàn)略起點(diǎn)上。

聯(lián)姻背后：終端優(yōu)勢的新證明。

今年“十一”黃金周是“火爐”武漢一年中最好的時(shí)候，秋高氣爽，氣溫宜人。就在和拜耳斯多夫公司合作消息發(fā)布的第二天，絲寶日化的員工們就在企業(yè)內(nèi)部刊物《絲寶風(fēng)》上看到了絲寶日化新任首席執(zhí)行官吳勇男代表絲寶日化高層的“采訪對話”。

“絲寶日化的管理團(tuán)隊(duì)和營銷隊(duì)伍不會發(fā)生任何變化。工資、獎(jiǎng)金、福利只會比現(xiàn)在更好。關(guān)于員工工齡問題，集團(tuán)正著手制定方案，相信會充分考慮員工利益，作出妥善安排??”

吳勇男闡述了聯(lián)姻拜爾斯多夫公司的戰(zhàn)略構(gòu)想，訪談錄傳遞了新絲寶日化對未來的信心。的確，在經(jīng)過了對未來競爭趨勢的縝密考量之后，絲寶日化的新變化令人期待。此前，在寶潔、聯(lián)合利華們此起彼伏的洪亮聲音中，絲寶日化的聲音略微顯得有些單薄。在聯(lián)姻拜爾斯道夫公司之后，新絲寶日化正蓄勢待發(fā)。

根據(jù)最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2006年我國洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品的銷售額約為220億元，比上一年增長14%；目前絲寶日化的市場份額約為10%，排在寶潔、聯(lián)合利華之后，位居全國第三位。據(jù)絲寶國際集團(tuán)新聞發(fā)言人楊勇介紹，近年來，盡管競爭日益激烈，但是依靠穩(wěn)定卓越的銷售團(tuán)隊(duì)、成熟的終端營銷模式和滲透力超強(qiáng)的營銷網(wǎng)絡(luò)，絲寶日化一直健康、持續(xù)地發(fā)展著。然而，在寶潔、聯(lián)合利華強(qiáng)大的攻勢面前，絲寶日化難免有些捉襟見肘。寶潔推出9.90元一瓶的飄柔，這種“殺敵一萬、自損三千”的殺招在相當(dāng)長的一段時(shí)間里影響了這一領(lǐng)域多數(shù)品牌的市場表現(xiàn)；而聯(lián)合利華能夠動(dòng)用數(shù)億元的廣告費(fèi)來全力推出清揚(yáng)，其力度和陣勢就連寶潔都難以匹敵。相對弱小的資本，促使絲寶日化不得不在資金和市場的決策上更加審慎，只能在營銷模式和品牌推廣中采取差異化策略以贏得比較優(yōu)勢。

無疑，絲寶日化手中最強(qiáng)硬的一張牌是終端，而終端的優(yōu)勢已使其牢牢地占據(jù)了中國市場第三名的地位。在本土品牌陣營中，絲寶日化無疑是目前最強(qiáng)勢的，而且只有它才能在一、二級市場和寶潔、聯(lián)合利華相抗衡。但很顯然，排名并不是絲寶日化真正想要的，它希望打開全新的市場局面。

“絲寶日化的營銷網(wǎng)絡(luò)以及終端營銷模式已經(jīng)被市場證明是成功的，這一點(diǎn)也得到了德國拜爾斯多夫公司的高度認(rèn)可。合作之后，由于品牌管理能力與科研能力的提升，絲寶日化的營銷網(wǎng)絡(luò)以及終端營銷模式將更充分地顯示其價(jià)值。所以，絲寶日化的營銷模式不僅不會發(fā)生變化，還將進(jìn)一步增強(qiáng)。”這是吳勇男的闡釋。

看得出來，多年來積累的“終端營銷模式”仍然是絲寶日化不可偏廢的法寶。而真正和拜爾斯多夫公司合作的理由則是顯而易見的，加強(qiáng)線上品牌傳播攻勢?！巴ㄟ^發(fā)揮自己的優(yōu)勢，積極引進(jìn)具有先進(jìn)品牌管理經(jīng)驗(yàn)和研發(fā)能力的跨國公司，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，將使絲寶日化的發(fā)展在規(guī)模和速度上取得質(zhì)的飛躍。這是絲寶日化與德國拜爾斯多夫公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作的原因所在?！苯z寶國際集團(tuán)新聞發(fā)言人楊勇如是說。

憑借著十幾年積累下來的完善的終端營銷模式，再加上德國日化巨頭拜爾斯多夫公司在品牌管理方面能力和經(jīng)驗(yàn)，顯然是新絲寶日化基于未來競爭的一種戰(zhàn)略性考慮。有了德國拜爾斯多夫公司的加盟，新絲寶日化顯得底氣十足。就在和德國拜爾斯多夫公司簽訂合作協(xié)議之后的幾天內(nèi)，楊勇在不同場合表達(dá)了這一觀點(diǎn)：“爭取重奪日化行業(yè)的第二把交椅?！北M管寶潔、聯(lián)合利華均表態(tài)歡迎市場競爭，但是隱隱之中中國日化行業(yè)的格局或?qū)⒏膶?。對于此次合作，絲寶日化的四大品牌也各得其所，將避免小護(hù)士、活力28等品牌被收購之后遭到雪藏的宿命?！八拇笃放频陌l(fā)展前景肯定會更好，絕不可能被雪藏。德國拜爾斯多夫公司在國內(nèi)沒有洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品，也沒有洗護(hù)發(fā)品牌。絲寶日化的四大品牌將與德國拜爾斯多夫公司的護(hù)膚品牌形成最佳互補(bǔ)?！眳怯履袌?jiān)定地表示。

加強(qiáng)品牌力。

終端到底是誰的？不用想就能回答這個(gè)命題。終端掌握在沃爾瑪、家樂福、好又多、百。

佳、萬佳及萬客隆等超級量販店手中，誰也無法對它們說“不”。進(jìn)入它們的大門，在貨架上擺放一些產(chǎn)品，是大多數(shù)快速消費(fèi)品企業(yè)擠破腦袋都要干的事。喪失了這一塊領(lǐng)地，你永遠(yuǎn)無法躋身一流品牌的行列，窩在批發(fā)部、夫妻小店里，充其量算一個(gè)二流品牌。真正有志于做品牌的企業(yè)，終端是一個(gè)不得不拼搶的領(lǐng)地?！安蛔鼋K端等死，做終端找死”，這個(gè)咒語曾在日化界流行多年。不過，它只是對品牌虛弱、資本匱乏的企業(yè)而言，對于早年在終端積累了豐富資源和經(jīng)驗(yàn)的絲寶日化來說，終端不是一個(gè)找死、等死的問題，而是一個(gè)關(guān)乎核心競爭力的問題。

經(jīng)過近二十年的摸索，絲寶日化在中國市場走出了一條不可復(fù)制的終端營銷之道。目前，絲寶日化全國銷售網(wǎng)絡(luò)共分為10個(gè)片區(qū)、60個(gè)聯(lián)絡(luò)處，擁有近萬名品牌顧問、1200名業(yè)務(wù)人員和2000多家直供客戶。在營銷網(wǎng)絡(luò)、銷售隊(duì)伍以及終端營銷模式方面，絲寶日化依然有著不可比擬的優(yōu)勢。絲寶國際集團(tuán)ceo鄭明強(qiáng)認(rèn)為，絲寶日化最大的優(yōu)勢除了終端之外，還有更重要的一條：執(zhí)行力。具體到市場上，就是快速反應(yīng)的決策速度和細(xì)化到苛刻的培訓(xùn)體系?！懊總€(gè)促銷小姐上崗之前，都要接受強(qiáng)化培訓(xùn)，從第一句問候到顧客產(chǎn)品答疑，絲寶日化都有著很明確的規(guī)定?！币晃磺敖z寶日化區(qū)域經(jīng)理坦言，“絲寶日化的終端管理手冊幾乎成為日化經(jīng)理人人手必備的羊皮卷?！?/p>

如此龐大的促銷隊(duì)伍，要靠什么來調(diào)動(dòng)？“很簡單，就是靠組織能力”，從首席（區(qū)域總經(jīng)理）到商務(wù)代表，再到促銷員，早期的絲寶日化并沒有通過代理商來做ka大賣場，而是一個(gè)堡壘一個(gè)堡壘拿下的。沒有了代理商的摻和，銷售變得純粹了很多。事實(shí)上，像沃爾瑪、家樂福這樣的強(qiáng)勢ka賣場根本就不愿意和代理商打交道，而企業(yè)也不愿意將視為生命的終端資源輕易交給代理商。再者，很少有代理商愿意負(fù)擔(dān)高昂而名目繁多的費(fèi)用，而且他們很難負(fù)擔(dān)得起。因此，很多品牌無比擔(dān)心的竄貨問題，在絲寶日化看來幾乎不存在。而令很多日化企業(yè)焦頭爛額的市場秩序維護(hù)工作，對于絲寶日化來說則是輕松得多。

很顯然，相對于那些農(nóng)村包圍城市的本土品牌，絲寶日化更有大家風(fēng)范?！敖z寶日化的銷售人員素質(zhì)都比較高，終端的特性決定了他們必須具備很強(qiáng)的管理能力。”比如拉芳的業(yè)務(wù)員，他們的主要任務(wù)是與代理商打交道，協(xié)助代理商開展市場工作，因此只要搞定了一個(gè)代理商，就搞定了一片大市場。而對于絲寶的業(yè)務(wù)員來說，要拿下一大片市場，不僅要攻下賣場采購員，而且還要管理隊(duì)伍龐大的年輕促銷員。因此，絲寶日化的商務(wù)代表即便是到其他企業(yè)去應(yīng)聘，也能獲得比其他人更多的機(jī)會，同時(shí)他們也會從內(nèi)心深處生出一些自豪感來。“終端營銷模式”的價(jià)值顯然是無可爭議的。然而，但是隨著時(shí)間的遷移，消費(fèi)者對不再新鮮的促銷手法失去了更多的興趣。只要你走入一間大賣場，你會被各式各樣的促銷小姐所包圍。人們到大超市購物除了圖便宜外，另外一個(gè)原因是可以自由、輕松地購物。但過多的促銷小姐和不厭其煩的推銷，或多或少影響了自選購物的愜意與樂趣。在很多廠商還在沿襲這些被消費(fèi)者認(rèn)為很惡劣的硬性推銷手法之時(shí)，事實(shí)上絲寶日化已經(jīng)走在了終端變革的最前沿。

絲寶日化深刻地意識到，終端的精髓和價(jià)值在于與消費(fèi)者的“溝通”。而“溝通”并不只是終端陳列、促銷、現(xiàn)場氣氛營造等外在的表現(xiàn)形式那么簡單，而是一個(gè)系統(tǒng)工程。終端表現(xiàn)形式之外的內(nèi)在管理、品牌文化等“軟硬件”的支撐，將是打造終端模式綜合競爭力的關(guān)鍵所在。

“我們以終端營銷模式為主導(dǎo)方向，同時(shí)也加強(qiáng)了品牌力的塑造?！编嵜鲝?qiáng)說。很多人或許會誤解終端營銷就是硬性在終端促銷產(chǎn)品，這已經(jīng)是被淘汰的了做法。事實(shí)上，絲寶日化已經(jīng)在有限的資金投入下在離消費(fèi)者最近的終端開展了一系列活動(dòng)、事件以及公關(guān)傳播等工作，相比于傳統(tǒng)電視廣告單項(xiàng)傳播、強(qiáng)制記憶等導(dǎo)致消費(fèi)者背離的趨勢，絲寶日化在終端通過消費(fèi)者主動(dòng)參與、互動(dòng)的方式塑造品牌力，在策略上是值得肯定的。

此外，絲寶日化的銷售人員也很清楚，打了多年廣告，也在終端賣了很多年，舒蕾等品牌的知名度和美譽(yù)度都有了很多積累，不需要促銷員推薦就已經(jīng)能夠產(chǎn)生購買，再用龐大的促銷員隊(duì)伍來推銷顯然有點(diǎn)殺雞用牛刀的味道，到頭來甚至?xí)飿O必反。終端“品牌力”的自然釋放將取得最好的效果。

歸根結(jié)底，終端是平的。開放的賣場，有限的空間，造成了終端資源的稀缺。誰都希望搶個(gè)好位置，碼一個(gè)漂亮的堆頭，僧多粥少，總會有人哄抬價(jià)格，從需求理論上講，這是合理的。事實(shí)上，幾乎所有以“平價(jià)”作為訴求的賣場都不會將利潤點(diǎn)集中在商品的價(jià)差上，而是放在諸如進(jìn)場費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷費(fèi)等各種費(fèi)用上。隨著供需失衡，這些費(fèi)用也水漲船高。對于追求“天天平價(jià)”的賣場們來說，這是一個(gè)獲得利潤的重要途徑。

“人海戰(zhàn)術(shù)”和“拉客營銷”等已經(jīng)成為第一代終端模式的過去式套路。如今的絲寶日化在加強(qiáng)終端表現(xiàn)力的同時(shí)，也越來越重視一些“務(wù)虛”的東西，例如品牌。鄭明強(qiáng)認(rèn)為：“品牌是絲寶日化終端戰(zhàn)略的另一個(gè)核心?！眹@終端營銷模式來塑造品牌力，成為絲寶日化上上下下提及率很高的一個(gè)經(jīng)營理念。

雙輪驅(qū)動(dòng)：離消費(fèi)者更近些。

“品牌拉動(dòng)、終端推動(dòng)”是連絲寶日化促銷員都明白的淺顯道理，但現(xiàn)在，這兩駕馬車一邊高一邊低。經(jīng)歷了一番長跑之后，品牌的相對弱勢影響了終端的效果。如果以5年作為一個(gè)期限，2001年之前的5年，絲寶日化的終端營銷運(yùn)用到了極致，這給銷售帶來了裂變式的增長；2002年之后的5年，終端模式被眾多企業(yè)大肆模仿，而品牌和新產(chǎn)品開發(fā)相對滯后，讓絲寶日化的腳步慢了下來。

就像跑步一樣，具有爆發(fā)力的銷售可以在短跑中奪冠，但如果要在10年的長跑中保持快速增長，品牌是一個(gè)關(guān)鍵。任何新產(chǎn)品都會有過時(shí)的一天，任何新的營銷模式總會被別的企業(yè)模仿和套用，品牌的長久驅(qū)動(dòng)和推陳出新的產(chǎn)品，才能讓企業(yè)在10年甚至更長的時(shí)間里保持超常規(guī)發(fā)展。蒙牛是典型的例子，2005年的“超級女聲”讓蒙牛的銷售達(dá)到了一個(gè)頂峰，但兩年后的今天，強(qiáng)大的品牌力和不斷開發(fā)的新產(chǎn)品仍使其保持了兩位數(shù)的增長幅度?！敖衲?月以來，絲寶日化的改變很大?！敝栈癄I銷專家、亞洲phpc咨詢有限公司總經(jīng)理谷俊說。4月，絲寶借“舒蕾十年奉獻(xiàn)”的東風(fēng)一下子推出舒蕾養(yǎng)活頭皮系列、發(fā)膜純養(yǎng)系列、沐浴凝露系列三大系列產(chǎn)品。盡管和寶潔相比，絲寶日化推出新品的速度慢了許多；與聯(lián)合利華推出最新力作清揚(yáng)相比，絲寶日化的投入少了很多，但是由此可以看出絲寶日化在打造品牌方面的信心和策略思路的變化。

產(chǎn)品具有產(chǎn)品生命周期，但品牌沒有，所以大多快速消費(fèi)品跨國公司，對新產(chǎn)品的推陳出新樂此不疲，當(dāng)然伴隨其后的是大手筆的廣告投放。

但是對于以“終端營銷模式”為核心戰(zhàn)略的絲寶日化來說，這些快速消費(fèi)品跨國公司高舉高打的做法未必值得效仿?！拔覀兏粗匾恍╇x消費(fèi)者更近的生活圈媒體，比如超市的視屏電視、樓宇電視、電梯廣告燈?！眳怯履姓f，在廣告投放上，絲寶日化更為講究精準(zhǔn)投放。“我們同時(shí)還贊助了湖南衛(wèi)視的?超級歌會?、上海東方衛(wèi)視的?加油好男兒?、山東衛(wèi)視的?聯(lián)盟歌會?，這些事件的贊助費(fèi)用顯然要比直接在電視臺投放廣告更來的實(shí)惠而且有效，我們在品牌、產(chǎn)品以及終端層面形成了立體的傳播攻勢?！痹趨怯履锌磥?，終端和品牌這兩大驅(qū)動(dòng)力同樣重要，只是在絲寶日化這樣以終端營銷模式為核心的企業(yè)中，品牌傳播的手段和策略將有所不同。

盟，將使得新絲寶日化在終端這一傳統(tǒng)優(yōu)勢得到進(jìn)一步加強(qiáng)的同時(shí)，增強(qiáng)品牌的管理能力。線上線下聯(lián)動(dòng)所形成的合力，也讓寶潔和聯(lián)合利華們嗅到了新一輪競爭的火藥味。

事實(shí)上，除了聯(lián)姻德國拜爾斯多夫公司共同做大、做強(qiáng)絲寶日化板塊之外，通過多年來的多元化探索，絲寶國際集團(tuán)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的增長領(lǐng)域：衛(wèi)生用品市場。這是一個(gè)更大的舞臺，具有足夠大的增長空間，也有足夠強(qiáng)大的誘惑力。

此外，絲寶國際集團(tuán)在個(gè)人以及家居生活用品市場也開始進(jìn)行戰(zhàn)略布局。“在空氣清新劑等個(gè)人以及家居生活用品市場，留給我們的空間將更大，而且我們已經(jīng)做好了充分的準(zhǔn)備。以前的空氣清新劑都是遮蓋性的，而我們將著重研發(fā)分解性的產(chǎn)品，例如一款正在研發(fā)的產(chǎn)品，它能分解香煙產(chǎn)生的煙霧?！币晃徊辉竿嘎缎彰难邪l(fā)人員說，“它的市場前景不可估量。”據(jù)傳聞，幾個(gè)月內(nèi)，絲寶日化將正式發(fā)布這方面的投資情況。

在接下來的幾年里，在諸如此類的準(zhǔn)藍(lán)海領(lǐng)域，絲寶日化能否續(xù)寫當(dāng)年舒蕾所創(chuàng)造的銷售神話？相對于未來絲寶日化的命運(yùn)猜測，這或許是一個(gè)不太令人費(fèi)解的問題。

戰(zhàn)略分析的企業(yè)案例范文范本篇五

姓名：孫丹。

學(xué)號：2010404717。

3專業(yè)：人力資源管理。

學(xué)院：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院。

他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個(gè)直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時(shí)間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價(jià)位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費(fèi)者，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。

二、戰(zhàn)略問題：以直銷模式而著稱，占據(jù)19.3%的市場份額，年?duì)I業(yè)額超過500億美元。戴爾會滿足這樣的成績嗎，當(dāng)然不會！

三、dell外部環(huán)境分析。

外部環(huán)境分析主要包括pest分析、競爭五因素分析和競爭態(tài)勢分析。

（一）、pest分析，即一般環(huán)境分析。

一般環(huán)境又稱宏觀環(huán)境，指那些在不同的時(shí)期都能夠?qū)M織產(chǎn)生影響的外部環(huán)境因素，主要包括政治法律環(huán)境因素（p）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素（e）、社會環(huán)境因素（s）和科學(xué)技術(shù)環(huán)境因素（t）。

1.政治法律環(huán)境因素（political）分析：

全球政治環(huán)境相對和平穩(wěn)定，雖然局部地區(qū)存在恐怖襲擊和武裝沖突，但從全球的角度來看，和平穩(wěn)定是大局。世界各國法律更加健全完整，國際間貿(mào)易法律更加健全，在不斷發(fā)展的國際貿(mào)易中發(fā)揮著越來越大的作用。

（1）、進(jìn)入新世紀(jì)后，國際間爆發(fā)了一系列的恐怖襲擊和局部武裝沖突?！?11”事件，阿富汗戰(zhàn)爭，伊拉克戰(zhàn)爭，和最近不斷發(fā)生的恐怖襲擊事件都對全球局勢產(chǎn)生了巨大的影響。但是，從全球總體和未來發(fā)展趨勢上來看，國際間局勢相對和平穩(wěn)定，不會發(fā)生大規(guī)模的戰(zhàn)爭。這對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了較好的發(fā)展環(huán)境，有利于企業(yè)的發(fā)展。

（2）、國際間貿(mào)易加強(qiáng)，世界貿(mào)易組織(wto)等國際間貿(mào)易組織為國際貿(mào)易提供了良好的平臺。貿(mào)易章程不斷進(jìn)步健全，制約貿(mào)易發(fā)展的不良因素大大減少，更好的指揮貿(mào)易的正常發(fā)展。

（3）、各種保護(hù)合理競爭及正規(guī)產(chǎn)品的法律在全球各國及國際貿(mào)易中發(fā)揮巨大作用。

（4）、環(huán)境保護(hù)問題成為全球關(guān)注的問題。法律對產(chǎn)品的環(huán)保性能提出了更高級的要求，人們對環(huán)保的關(guān)注程度大大提高。電子產(chǎn)品所用的材料和其廢品回收利用問題變得尤為重要。

（5）、其它方面，對消費(fèi)者的保護(hù)和員工權(quán)利的保護(hù)也非常重要。

2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economic）分析。

2005年全球各主要區(qū)域的經(jīng)濟(jì)成長雖將略為趨緩,不過仍處於擴(kuò)張趨勢之上;國際原油供應(yīng)仍然無法得到滿足，價(jià)格不斷上漲，并長期處于一個(gè)較高的水平;原材料價(jià)格大幅度上漲；國際匯率合理調(diào)整。

3.25%,與2004年的4%相比略有下降.該報(bào)告指出,在2004年全球經(jīng)濟(jì)的主要增長中,美國與中國大陸經(jīng)濟(jì)互為補(bǔ)充,共同成為推動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)全面增長的主要力量,其中美國的經(jīng)濟(jì)增長率為4%,中國為9.2%（2）、由于伊拉克戰(zhàn)爭和全球原有需求的不斷上漲，國際原油價(jià)格長期持續(xù)在一個(gè)較高的水平。2005年國際全材料價(jià)格全面上漲，例如鐵礦石價(jià)格的上漲使得以鋼鐵為原材料的企業(yè)浮泛加重，怎加了他們的生產(chǎn)成本，縮小了利潤空間。

（3）、國際匯市波動(dòng)，美元持續(xù)下跌，但逐漸趨于穩(wěn)定。人民幣小幅升值。國際貿(mào)易快速增長，但世界貿(mào)易組織表示，全球貿(mào)易增長將由2004年的9%放緩至6.5%。中國將超過日本成為亞洲最大的出口國，占全球出口商品的6.5%，僅次于德國的10%和美國的9%。

3.社會文化環(huán)境（social）分析。

由于全球化的大勢所在，全球各地區(qū)人們的生活方式越來越相似，價(jià)值觀也。

越來越貼近。人們生活水平和受教育的程度顯著提高，文化差異不斷縮小。

（1）、由于互聯(lián)網(wǎng)的普及和全球貿(mào)易的影響力擴(kuò)大，人們能夠更加方便而全面的了解世界各地的信息。拉進(jìn)了不同地區(qū)、不同國家、不同民族之間的距離，使人們的聯(lián)系更加的密切。我們能更加容易地接受別國的思想和價(jià)值觀，使全人類的共識更多。

（2）、人們的生活水平不斷提高，但非洲、亞洲、南美的部分地區(qū)人們的生活水平依然令人堪憂。特別是發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家人民生活質(zhì)量的距離進(jìn)一步拉大。

（3）、人類受教育的程度大大提高，但一些發(fā)展中國家的基礎(chǔ)教育問題依然嚴(yán)峻，但發(fā)展速度十分迅速。兒童教育不斷普及，高等教育也有較好發(fā)展。

但應(yīng)該注意的問題是，不同地區(qū)、不同國家和不同民族的文化差異依然十分大，在不同地區(qū)的問題上應(yīng)該不停對待。

4.科學(xué)技術(shù)環(huán)境（technological）分析。

科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展，各國政府和人民對科技水平的提高都相當(dāng)關(guān)注和支持，促進(jìn)了新技術(shù)的開發(fā)。科學(xué)向著多個(gè)方向細(xì)化發(fā)展，而計(jì)算機(jī)技術(shù)和生物技術(shù)成為兩大熱點(diǎn)。

（1）、隨著科技水平的不斷發(fā)展，it產(chǎn)品的更新?lián)Q代的頻率越來越高，技術(shù)周期越來越短。摩爾定律依然發(fā)揮著神奇的功效，唯有創(chuàng)新才能使自己立于不敗之地。掌握最新的高科技技術(shù)和創(chuàng)新能力成為it企業(yè)發(fā)展的活力。

（2）、科技水平的提高使制造業(yè)的自動(dòng)化程度進(jìn)一步提高，加上不斷提高的科學(xué)管理方法，使企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率大大提高，減少了生產(chǎn)成本。提高了利潤空間。

（3）、掌握最新的技術(shù)并快速利用到生產(chǎn)中去變得尤為重要。

（二）、競爭五因素分析。

1、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。供應(yīng)商核心零件、供應(yīng)商產(chǎn)品存在較小替代品，但供應(yīng)商與本企業(yè)強(qiáng)勢聯(lián)盟。

2、進(jìn)入威脅脅較強(qiáng)。潛在進(jìn)入者高新技術(shù)帶來的利潤豐厚，手機(jī)產(chǎn)業(yè)等可能向計(jì)算機(jī)行業(yè)擴(kuò)張，存在很多潛在進(jìn)入者。

3、替代品替代能力逐漸增強(qiáng)。替代品3g手機(jī)，以及智能化手機(jī)將形成對電腦的替代效應(yīng)。

4、購買者的討價(jià)還價(jià)能力弱。購買者購買者數(shù)量多單分散，規(guī)模小，購買者沒有充分的信息。

5、同一行業(yè)的競爭強(qiáng)。競爭者最大的競爭者惠普發(fā)展勢頭迅猛，其他競爭者也急追不舍，不斷推出新產(chǎn)品。

（三）、競爭態(tài)勢分析。

電腦行業(yè)如今競爭無比激烈，無論是戴爾，惠普，蘋果，還是聯(lián)想等電腦品牌都在“爭搶”中國這個(gè)潛力極大的市場。據(jù)2010年5月7日媒體報(bào)道，市場研究機(jī)構(gòu)gartner和tdc發(fā)布的最新報(bào)告稱，全球pc市場再次重現(xiàn)強(qiáng)勁增長勢頭。在亞洲市場中，中國本土品牌電腦其市場份額不斷擴(kuò)大，戴爾在同這些亞洲競爭對手對決中有不斷喪失市場份額的趨勢。另一方面，據(jù)《卓越管理》雜志介紹，惠普，聯(lián)想，宏基等競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采取了更加靈活的銷售模式，以及將供應(yīng)鏈周期縮短至兩周，從而使戴爾在庫存方面的優(yōu)勢遭到了威脅。戴爾也應(yīng)該研究好競爭對手的策略，打好自衛(wèi)反擊戰(zhàn)。

四、dell內(nèi)部環(huán)境分析。

客戶第一。

我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價(jià)值的客戶體驗(yàn)。我們力求與客戶保持直接關(guān)系，向其提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù)，從而為其帶來非凡的客戶體驗(yàn)。

戴爾團(tuán)隊(duì)。

我們相信持續(xù)的成功來自團(tuán)隊(duì)的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發(fā)展，力求吸引并保留最佳人才。

直接關(guān)系。

我們在公司業(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營模式。我們力求遵循職業(yè)道德，及時(shí)并合理地響應(yīng)客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應(yīng)商開誠布公地交流并建立有效關(guān)系，在經(jīng)營管理中消除造成低效率的多層機(jī)構(gòu)及官僚作風(fēng)。

全球公民。

我們在全球主動(dòng)承擔(dān)起社會義務(wù)。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價(jià)值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個(gè)人或公司均力求為社會作貢獻(xiàn)。

致勝精神。

我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達(dá)到卓越的運(yùn)營管理，提供非凡的客戶體驗(yàn)，領(lǐng)先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場所。

（三）、企業(yè)管理。

事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。為達(dá)到既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明這一目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。

以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。

工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。

戴爾公司最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。公司初創(chuàng)時(shí)，這種“直接連結(jié)”讓戴爾不但在眾多競爭者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價(jià)值。

五、企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域。

戴爾目前正在積極向幾個(gè)重點(diǎn)積極推進(jìn)，其中包括商用計(jì)算機(jī)領(lǐng)域、存儲系統(tǒng)領(lǐng)域、網(wǎng)絡(luò)交換產(chǎn)品領(lǐng)域和服務(wù)領(lǐng)域：

一、商用計(jì)算機(jī)領(lǐng)域：這個(gè)領(lǐng)域的市場潛在機(jī)會為500億美元，戴爾公司的主要競爭對手是ibm、惠普、sun。商用計(jì)算機(jī)領(lǐng)域是戴爾公??直被ibm、惠普、sun等少數(shù)幾家公司統(tǒng)治著，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過進(jìn)軍這一市場，但現(xiàn)在，戴爾已經(jīng)開始由低到高地向服務(wù)器市場進(jìn)軍，其低端服務(wù)器市場份額在短短三年的時(shí)間里就超過了業(yè)界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，盡最大可能忽略廠商之間的產(chǎn)品區(qū)別，使戴爾公司的產(chǎn)品成為通用的計(jì)算產(chǎn)品。

二、存儲系統(tǒng)領(lǐng)域：這個(gè)領(lǐng)域的市場潛在機(jī)會為220億美元，戴爾公司的主要競爭對手是emc、日立和惠普公司。這個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品通用性較好，是戴爾公司的主攻領(lǐng)域之一，但戴爾公司在該領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)較少，這使得公司在向這一領(lǐng)域擴(kuò)張時(shí)遭到了一些挫折，好在戴爾公司及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，與業(yè)界的老大emc積極聯(lián)盟，推動(dòng)emc的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，使戴爾公司很快扭轉(zhuǎn)了不利局面，獲得了客戶們的肯定和支持。

常高，因此戴爾公司的努力主要還是集中在低端市場。目前，戴爾在這一領(lǐng)域的腳步已變得更加謹(jǐn)慎。

四、服務(wù)領(lǐng)域：該領(lǐng)域的潛在市場機(jī)會為3500億美元，戴爾公司的競爭對手包括accenture、hp、ibm等許多公司。從“模式”到“服務(wù)”的轉(zhuǎn)變大概是戴爾公司面臨的最大挑戰(zhàn)，戴爾公司一向是以產(chǎn)品打天下，因此進(jìn)軍服務(wù)領(lǐng)域多少有些底氣不足，但這個(gè)市場實(shí)在是太大了，誘人的前景不能不讓人心動(dòng)，也許憑借一段時(shí)間的打拼，戴爾公司能夠在該領(lǐng)域站住腳。不管怎樣，以往20年的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明，戴爾公司值得信賴，即使短時(shí)間內(nèi)不會獲得預(yù)期的成功，戴爾公司也會在大浪淘沙中逐漸成為最后的幸存者。

六、企業(yè)經(jīng)營方針。

七、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

八、企業(yè)職能戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略1：全面出擊，加大與3c賣場合作力度。

1、擴(kuò)大與國美的合作。

之前，戴爾在國內(nèi)唯一合作的賣場是國美電器。2008年初，戴爾公司擴(kuò)大與國美的合作，目前消費(fèi)者能購買到戴爾產(chǎn)品的國美賣場相比年初已增加一倍，達(dá)到近900家。在國美，消費(fèi)者能夠購買到的戴爾產(chǎn)品包括13.3英寸xpsm1330、inspiron1525和1420筆記本電腦以及xpsone一體式臺式機(jī)、xps720高性能臺式機(jī)和inspiron530臺式機(jī)。

2、再次出擊，牽手蘇寧電器。

2008年4月17日下午，戴爾正式宣布與蘇寧電器合作，這是繼戴爾去年打破直銷模式后，與第二家家電連鎖賣場合作。消費(fèi)者可以在300多個(gè)蘇寧電器賣場購買到戴爾筆記本及臺式機(jī)。在蘇寧電器，消費(fèi)者可以選購戴爾xpsm1330、xpsm1530、inspiron1420和1526筆記本電腦以及inspiron530s和531s臺式機(jī)。

戰(zhàn)略2：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，與專業(yè)級it零售渠道企業(yè)合作。

1、全面進(jìn)駐宏圖三胞。

戴爾與宏圖三胞的合作將充分帶動(dòng)國內(nèi)it產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)與終端企業(yè)在產(chǎn)品、市場、技術(shù)等層面聯(lián)動(dòng)能力的大幅提升。戴爾(中國)有限公司大中華區(qū)總經(jīng)理?xiàng)畛硎荆骸按舜未鳡栂盗行缕冯娔X大舉進(jìn)駐宏圖三胞店面，將是戴爾電腦在國內(nèi)零售市場進(jìn)行全面鋪貨的一大戰(zhàn)略部署。”

戰(zhàn)略3：擴(kuò)大零售點(diǎn)，快速擴(kuò)張覆蓋城市。

1、計(jì)劃將零售點(diǎn)從45個(gè)城市拓展到1200個(gè)城市。

為了在中國獲得更高的市場份額，戴爾打破了直銷模式，在2007年9月份與國美達(dá)成了零售協(xié)議。戴爾大中華區(qū)總裁阿米德表示，到2008年底，戴爾將借助合作伙伴的幫助，使中國的零售點(diǎn)從2007年的45個(gè)城市拓展到1200個(gè)城市。

另外，根據(jù)戴爾大中華區(qū)總裁閔易達(dá)表示，戴爾覆蓋城市的快速擴(kuò)張主要有三種途徑：一是擴(kuò)張戴爾直銷隊(duì)伍；二是通過國美電器直接銷售戴爾產(chǎn)品；三是戴爾即將在商用電腦市場推行渠道合作銷售計(jì)劃，允許渠道直接銷售戴爾商用電腦。

戰(zhàn)略4：謀求低端市場，推低價(jià)筆記本。

1、推出3699元戴爾500，刷新戴爾筆記本價(jià)格底線。

置為賽揚(yáng)m540處理器、512mbddr2內(nèi)存、80gb硬盤、15.4英寸屏幕、康寶光驅(qū)、linux操作系統(tǒng)。最重要的一點(diǎn)是，該產(chǎn)品的價(jià)格刷新了此前戴爾筆記本的價(jià)格底線，也掀起了筆記本市場新一輪的降價(jià)潮。

2、計(jì)劃進(jìn)軍低價(jià)超便攜筆記本市場。

1、發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢。

戴爾公司日益認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)的重要作用貫穿于整個(gè)業(yè)務(wù)之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關(guān)系的管理。在網(wǎng)站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進(jìn)行評比、配置、并獲知相應(yīng)的報(bào)價(jià)。用戶也可以在線訂購，并且隨時(shí)監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。從2008年3月開始，戴爾在淘寶網(wǎng)建立了首個(gè)“戴爾淘寶官方旗艦店”，這是電腦廠商首次以官方名義在淘寶這類b2c網(wǎng)站建立網(wǎng)絡(luò)門店。

九、方案控制。

在實(shí)行方案的同時(shí)，關(guān)注企業(yè)的發(fā)展隨時(shí)糾正戰(zhàn)略偏差，已取得更好的效果！

十、結(jié)束語。

可能會有越來越多的業(yè)務(wù)利用微機(jī)生產(chǎn)的特性，如果最終能的話，過去十年的課程學(xué)習(xí)會花去他們比猜測的要長許多的時(shí)間。當(dāng)戴爾的競爭對手證明他們不能追上戴爾的腳步時(shí)，這或許對戴爾贏得市場份額是個(gè)好消息，但對靠分析戴爾成功原因而生存的咨詢業(yè)，可能是個(gè)壞消息。應(yīng)該看到戴爾只是一個(gè)靈感，它的獨(dú)特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標(biāo)準(zhǔn)模式。

戰(zhàn)略分析的企業(yè)案例范文范本篇六

明光科技有限公司(以下簡稱“明光公司”)是河北省的一家大型民營企業(yè)，成立于2008年，其主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)“光明”牌高容量太陽能電池。盡管成立時(shí)間不長，但發(fā)展非常迅速，目前實(shí)現(xiàn)年銷售收入超過1000萬元，利潤超過200萬元，公司董事會經(jīng)過分析認(rèn)為，盡管公司目前的市場占有率還不是很高，但由于產(chǎn)品具有其他產(chǎn)品所無法比擬的優(yōu)點(diǎn)，深受消費(fèi)者歡迎，預(yù)計(jì)未來市場前景十分廣闊，高速增長態(tài)勢仍可保持至少5年左右。

明光公司在進(jìn)行企業(yè)籌資戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，出現(xiàn)了兩種不同的觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為，公司目前資本結(jié)構(gòu)中債務(wù)比重很低，應(yīng)當(dāng)在維持資本規(guī)?；静蛔兊那疤嵯拢{(diào)整資本結(jié)構(gòu)，加大債務(wù)比重;另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步增加投資，擴(kuò)大資本規(guī)模，促進(jìn)增長。

要求：

1.分析明光公司最恰當(dāng)?shù)幕I資策略是什么，簡述理由。

2.明光公司在選擇籌資工具時(shí)，采用哪些方法比較適宜。

1.明光公司最恰當(dāng)?shù)幕I資策略是快速增長和保守籌資戰(zhàn)略。

理由：明光公司是快速增長型企業(yè)，創(chuàng)造價(jià)值最好的方法是新增投資，而不是可能伴隨著負(fù)債籌資的稅收減免所帶來的杠桿效應(yīng)。

2.在選擇籌資工具時(shí)，可以采用以下方法：

(1)維持一個(gè)保守的財(cái)務(wù)杠桿比率，它具有可以保證企業(yè)持續(xù)進(jìn)入金融市場的充足借貸能力;(2)采取一個(gè)恰當(dāng)?shù)?、能夠讓企業(yè)從內(nèi)部為企業(yè)絕大部分增長提供資金的股利支付比率;(3)把現(xiàn)金、短期投資和未使用的.借貸能力用作暫時(shí)的流動(dòng)性緩沖品，以便于在那些投資需要超過內(nèi)部資金來源的年份里能夠提供資金;(4)如果非得用外部籌資的話，那么選擇舉債的方式，除非由此導(dǎo)致的財(cái)務(wù)杠桿比率威脅到財(cái)務(wù)靈活性和穩(wěn)健性;(5)當(dāng)上述方法都行不通時(shí)，采用增發(fā)股票籌資或者減緩增長的方法。

戰(zhàn)略分析的企業(yè)案例范文范本篇七

所謂的低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，是企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

案例——大雪啤酒。

2004大連中國國際啤酒節(jié)，大連大雪集團(tuán)作為遼寧省唯一一家地方企業(yè)參展，2000多平方米的展臺占據(jù)了中心位置，在舞臺搭建、格局布置上都別出心裁，成為啤酒節(jié)上一大亮點(diǎn)，其高端產(chǎn)品“大雪純生”，更吸引了眾多客商。

撫今追昔，誰能想到這個(gè)當(dāng)年產(chǎn)量僅4000噸，負(fù)債2450萬元，瀕臨倒閉的小啤酒廠，在年輕的總經(jīng)理王明瑞統(tǒng)帥下，已發(fā)展成為以啤酒產(chǎn)業(yè)為核心，并融房地產(chǎn)開發(fā)、商城市場、餐飲娛樂、農(nóng)業(yè)科技孵化為一體的多元化大型企業(yè)集團(tuán)，2003年啤酒實(shí)際產(chǎn)量已達(dá)16萬噸，純利潤3600萬元。

14年風(fēng)雨洗禮，使當(dāng)年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠徹底脫胎換骨?；厥淄拢?dāng)年參與創(chuàng)業(yè)的大雪人無不認(rèn)為大雪啤酒在發(fā)展中做出了正確的戰(zhàn)略選擇，即全力開辟農(nóng)村“根據(jù)地”，實(shí)現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”。大雪的所在地普蘭店處于遼寧重要城市大連與鞍山之間，這里有廣闊的遼南農(nóng)村市場，而當(dāng)時(shí)大連的兩家啤酒企業(yè)還無暇北顧，這就給大雪實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了機(jī)會。

“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略說到底就是總成本最低戰(zhàn)略。農(nóng)村市場的特點(diǎn)是有賤．．．．．．．的不要貴的，對價(jià)格高度敏感；但市場賣點(diǎn)分散，物流成本很高，要在這一市場獲取利潤，唯有一個(gè)辦法：成本壓低再壓低。大雪集團(tuán)通過嚴(yán)格管理，不但做到了而且非常成功。

首先大雪集團(tuán)極力壓低采購成本。據(jù)本人觀察，大雪集團(tuán)原輔材料的平均采購價(jià)格要比市場平均價(jià)格低10%以上，但愿意和大雪合作的供應(yīng)商趨之若鶩，大雪憑借一諾千金的信譽(yù)和優(yōu)惠的付款條件獲取價(jià)格談判的主動(dòng)權(quán)。

大雪集團(tuán)前后經(jīng)六次大型技術(shù)改造，已形成整體配套30萬噸、其中糖化40萬噸的生產(chǎn)能力，而固定資產(chǎn)僅3.5億元，就是說每萬噸啤酒投資僅千萬元。僅此一項(xiàng)就比常規(guī)投資降低噸酒固定成本百元以上。

大雪集團(tuán)在早期的技術(shù)改造中就采用了大罐氨直接冷卻、麥汁一段冷卻、變頻技術(shù)等高效節(jié)能措施，為降低生產(chǎn)成本奠定了基礎(chǔ)。

大雪集團(tuán)還將增加效益指標(biāo)分配到每一部門，成效顯著。如技術(shù)部門通過優(yōu)化原料配比、優(yōu)選工藝取得了降低制造成本的明顯成果。

總經(jīng)理王明瑞深諳大雪員工的特點(diǎn)，始終強(qiáng)調(diào)“以勤補(bǔ)拙”的管理思想，極大地提高了工作效率。大雪五個(gè)月就可完成6萬噸糖化改造，九個(gè)月就可完成6萬噸純生整體新建，神話般的速度不但節(jié)約了可觀的資金成本，更重要的是降低了機(jī)會成本，贏得了介入市場的寶貴時(shí)間。

以最低的總成本作后盾，大雪集團(tuán)有條件出手更優(yōu)惠的價(jià)格參與競爭。目前大雪啤酒不但占領(lǐng)了大連北三市市場，對大連市內(nèi)也進(jìn)行了成功滲透，還北上營口、盤錦、鞍山、沈陽、赤峰、大慶，劍指之處所向披靡。市場占有率的提高又進(jìn)一步降低了固定成本，大雪實(shí)現(xiàn)了資本的良性循環(huán)。

市場競爭地位：

在中國這個(gè)啤酒大市場上，有著青啤，哈啤等歷史悠久的大企業(yè)。與他們相比，大雪啤酒企業(yè)的戰(zhàn)績顯得微不足道。作為一個(gè)小企業(yè)，盡管在中國這個(gè)龐大的市場上，其知名度仍不是很高。因此，對于一個(gè)當(dāng)時(shí)瀕臨破產(chǎn)的小啤酒企業(yè)，如何在負(fù)載累累的情況下，把企業(yè)做大，做強(qiáng)就值得企業(yè)老板深思了。那既然在企業(yè)起步階段，各方面無法與大企業(yè)相匹敵，于是企業(yè)選擇開辟農(nóng)村市場，抓住農(nóng)村消費(fèi)者的消費(fèi)心理想（寧賤毋貴），實(shí)施低成本戰(zhàn)略。從以上的資料中，我們可以看出，大雪啤酒從機(jī)器技術(shù)改造，降低材料成本，部門經(jīng)營管理以及主導(dǎo)思想（勤能補(bǔ)拙）等各方面，無不體現(xiàn)了其實(shí)施低成本戰(zhàn)略的明智選擇。當(dāng)然，從十幾年的成功經(jīng)營經(jīng)歷中，我們不可否認(rèn)其實(shí)施低成本戰(zhàn)略的決策。

二．差異化戰(zhàn)略。

差異化戰(zhàn)略(differentiation/differentiationstrategy)又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化.形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)或品牌形象(mercedesbenz在汽車業(yè)中聲譽(yù)卓著)、技術(shù)特點(diǎn)(coleman在野營設(shè)備業(yè)中)、外觀特點(diǎn)(jenn-air在電器領(lǐng)域中)、客戶服務(wù)(crowncork及seal在金屬罐產(chǎn)業(yè)中)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)(caterpillartractor在建筑設(shè)備業(yè)中)及其他方面的獨(dú)特性。

案例——青島啤酒。

青島啤酒廠始建于1903年，是我國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。產(chǎn)品行銷五十多個(gè)國家和地區(qū)，啤酒年生產(chǎn)能力、品牌價(jià)值、產(chǎn)銷量、銷售收入、市場占有率等多項(xiàng)指標(biāo)均居國內(nèi)同行業(yè)首位。從1995到2005年的中國最有價(jià)值品牌評選中，青島啤酒一直高居同行業(yè)首位，目前品牌價(jià)值已經(jīng)達(dá)到224.73億元（世界品牌實(shí)驗(yàn)室）。同時(shí)，青島啤酒成為中國啤酒行業(yè)唯一四大體系同步運(yùn)行并擁有國家級科研中心的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青島啤酒已經(jīng)通過iso9000質(zhì)量管理體系、iso14001環(huán)境管理體系、ohsas18000職業(yè)健康安全管理體系、haccp食品安全控制體系等國際標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證，用標(biāo)準(zhǔn)保障生產(chǎn)全過程的監(jiān)督與控制，使公司產(chǎn)品生產(chǎn)與經(jīng)營管理與國際接軌，很多項(xiàng)目都填補(bǔ)了國內(nèi)同行業(yè)的空白。

1、服務(wù)差異化。

青島啤酒采取的銷售策略在中國啤酒行業(yè)中有其獨(dú)特特點(diǎn)，總結(jié)來說有以下兩．．．．．點(diǎn)：

（1）直接對零售終端供貨，實(shí)行“直供模式”。

（2）采取“事業(yè)部制”，網(wǎng)絡(luò)比較完善，全國布局比較全面。

青島啤酒在全國共有五個(gè)事業(yè)部，分別是華南、華東、淮海、魯中和北方五個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部下轄各子公司，由事業(yè)部整合區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)及市場資源，以及對當(dāng)?shù)厥袌鰻I銷做出靈活、快速的反應(yīng)，其渠道模式為：事業(yè)部－啤酒廠家－零售終端，這種方式有力地保障了青島啤酒對銷售網(wǎng)絡(luò)的控制。

2、宣傳差異化。

（3）述求情感。啤酒總是和人們的喜怒哀樂密切相關(guān)，高興是要喝酒——借酒助興，悲傷時(shí)要喝酒——借酒澆愁，青島啤酒的廣告述求緊密地抓住這一點(diǎn)，從而塑造青島啤酒是人們“開心時(shí)的伙伴，悲傷時(shí)的朋友”的親切形象。比如“青島啤酒―――開心時(shí)的伙伴，悲傷時(shí)的朋友”、“青島啤酒，人間因你情更濃”。

除此之外，在成為奧運(yùn)贊助商后，青啤制定了一系列的奧運(yùn)營銷計(jì)劃，2006年“點(diǎn)燃激情”，2007年“傳遞激情”，2008“釋放激情”，2009年“演繹激情”。在前兩年中，青啤通過贊助都靈冬奧會，開展“青島啤酒-我是冠軍”、“青島啤酒·cctv·傾國傾城”等活動(dòng)已將奧運(yùn)激情“點(diǎn)燃”，并在廣大群眾中“傳遞”。而“釋放激情”的2008年無疑是青啤奧運(yùn)營銷計(jì)劃中的高潮。

3、消費(fèi)者方面。

由于飲用啤酒的消費(fèi)者群體多為男性，青島啤酒想出了舉辦“青島啤酒街形象大使“啤酒公主”大賽”來吸引各界美女的目光，進(jìn)一步也吸引注了更多男性的目光。在比賽期間，報(bào)名參加啤酒節(jié)選美賽事————啤酒城（啤酒女神）、匯泉廣場（幸運(yùn)女神）、啤酒街（啤酒公主），紛繁熱鬧。這樣的盛事又為青島啤酒的品牌戰(zhàn)略打了漂亮的一仗。

4、啤酒文化方面。

連續(xù)幾屆以青島啤酒為主舉辦青島國際啤酒節(jié)，現(xiàn)在青島國際啤酒節(jié)已經(jīng)是中國最具影響力的啤酒節(jié)之一，向世界宣傳青島啤酒悠久的啤酒文化。

市場競爭地位：

青島啤酒作為老牌啤酒企業(yè)，為了保持青島啤酒高品質(zhì)的形象,以價(jià)格的差異性來體現(xiàn)青島啤酒的品質(zhì)及地位。但是這種差異不能太大，差異太大消費(fèi)者會對這遭到破壞，所以有一定的價(jià)差，但是始終屬于中上價(jià)位而非全部都是高檔價(jià)位。其次嘞，青島啤酒在產(chǎn)品銷售，服務(wù)，產(chǎn)品推廣，宣傳等方面都實(shí)現(xiàn)了差異化，使其在眾多啤酒領(lǐng)域中做到了別具一格。鞏固了青啤的王牌地位，建立起了顧客對產(chǎn)品的信賴，使其他替代產(chǎn)品在性能上無法與之匹敵，同時(shí)也增強(qiáng)了自身的競爭地位。

青島啤酒作為我國歷史最悠久的啤酒企業(yè)，其產(chǎn)品的銷售范圍，年生產(chǎn)能力，品牌價(jià)值，產(chǎn)銷量，銷售周茹，市場占有率等都位居我國首位。而該啤酒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者呢，為了長期保住自己市場老大的地位，一方面通過發(fā)掘年輕一代的消費(fèi)群體，根據(jù)群眾的消費(fèi)心理，給啤酒定義了新的口號。另一方面呢，青啤不斷地進(jìn)行產(chǎn)品更新，完善自身的營銷系統(tǒng)，以此來提升自身的市場份額，提高市場占有率。青啤就是采用這些方式來鞏固作為啤酒企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。

三．集中化戰(zhàn)略。

集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動(dòng)集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。

案例——春都集團(tuán)的失敗。

春都集團(tuán)的前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠。自1986年生產(chǎn)出中國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個(gè)中國，市場占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29億元人民幣。在火腿腸成功后，公司開始多元化擴(kuò)張，依托肉制品產(chǎn)業(yè)，發(fā)展了以肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工以及養(yǎng)殖業(yè)為核心的六大支持產(chǎn)業(yè)，公司成為工業(yè)、商業(yè)、貿(mào)易、旅游、服務(wù)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。凈資產(chǎn)從最初的2000萬元的肉類加工企業(yè)到一個(gè)凈資產(chǎn)達(dá)到135億元的跨行業(yè)的多角化企業(yè)集團(tuán)。一時(shí)間企業(yè)經(jīng)營項(xiàng)目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低，與原主業(yè)之間也無任何關(guān)聯(lián)，且投資時(shí)間又很集中，為后來的失敗留下隱患。

市場競爭地位：

20世紀(jì)90年代，火腿腸，肉制品市場競爭度低，行業(yè)內(nèi)的“雙匯”，“鄭榮”等后來者迅速發(fā)展，與春都形成激烈的競爭，在這個(gè)進(jìn)入障礙不高，又難以維持技術(shù)優(yōu)勢的行業(yè)里，急需春都增加投入，提高產(chǎn)品，及企業(yè)整體競爭力。那當(dāng)時(shí)呢，正是春都剛剛在火腿腸行業(yè)稍稍站穩(wěn)腳跟，還沒有真正的擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)的資源也還十分有限的情況下，企業(yè)就開始投巨額到醫(yī)藥，茶飲料，房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目，而這些行業(yè)向關(guān)聯(lián)度又很低，投資時(shí)間又集中，加上企業(yè)資源有限，在技術(shù)，人才，經(jīng)營，管理等方面都不具備成功條件，因此這種多元化戰(zhàn)略并不能給春都集團(tuán)帶來盈利，甚至還倒是其走向巨額虧損的局面。所以，在我看來，對于春都企業(yè)的情況更應(yīng)該實(shí)行集中化戰(zhàn)略。把市場定位在大眾的火腿腸消費(fèi)市場，可以先在這個(gè)市場上做強(qiáng)，做大，等企業(yè)在本領(lǐng)域市場上實(shí)打?qū)嵉恼痉€(wěn)了腳，然后可以再考慮延伸到一些相關(guān)的行業(yè)中去。

戰(zhàn)略分析的企業(yè)案例范文范本篇八

華源服飾有限公司(簡稱華源服飾)成立于2005年，主營高檔服裝的生產(chǎn)與銷售。

2014年，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩，高檔服裝的銷售明顯下滑，行業(yè)陷入低迷狀態(tài)，華源服飾面臨較大的'經(jīng)營壓力。在此背景下，公司管理層提出如下調(diào)整措施：

(1)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)行以銷定產(chǎn)。即對受市場歡迎的服裝款式或系列，多生產(chǎn);對滯銷的服裝款式或系列少生產(chǎn)，甚至停產(chǎn)。

(2)在行業(yè)復(fù)蘇之前，公司高級管理人員自動(dòng)減薪三分之一。

(3)定期或不定期向vip推出5折以上的打折特惠活動(dòng)。

(4)調(diào)整經(jīng)營店鋪的布局，關(guān)閉或者出售西北地區(qū)直營店，采用同特許經(jīng)營方式將處于盈虧平衡點(diǎn)附近的西南地區(qū)直營店外包。

(5)投資創(chuàng)建電子商務(wù)平臺，形成線上線下一體化的營銷體系，滿足消費(fèi)者日漸增加的網(wǎng)購需求，并獲取其他高檔服裝品牌的獨(dú)家銷售權(quán)。

(6)針對經(jīng)常健身的vip會員，提供運(yùn)動(dòng)服裝的個(gè)性化定制服務(wù)。

要求：

根據(jù)資料，簡要分析華源服飾在每項(xiàng)調(diào)整措施中所實(shí)施的細(xì)分企業(yè)總體戰(zhàn)略類型(如果戰(zhàn)略類型可以進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)將其進(jìn)一步細(xì)分)，并說明理由。

(1)收縮戰(zhàn)略(扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略)

理由：通過以銷定產(chǎn)的方式重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品。

(2)收縮戰(zhàn)略(扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略)

通過高級管理人員減薪方式削減人工成本。

(3)收縮戰(zhàn)略(扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略)

理由：通過大幅度降價(jià)方式調(diào)整營銷策略。

(4)收縮戰(zhàn)略(放棄戰(zhàn)略)

理由：通過關(guān)店或特許經(jīng)營方式減少虧損。

(5)屬于多元化戰(zhàn)略(相關(guān)多元化)

理由：以現(xiàn)有業(yè)務(wù)和市場為基地，進(jìn)入全新的電子商務(wù)領(lǐng)域。

(6)屬于密集型戰(zhàn)略(產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場)

理由：為滿足現(xiàn)有消費(fèi)者健身著裝的個(gè)性化需求，利用現(xiàn)有設(shè)計(jì)、研發(fā)等優(yōu)勢，提供運(yùn)動(dòng)服裝個(gè)性化定制服務(wù)。